Business Emirates #86 (February - March 2020)

Переход от старой системы управ- ления к гибкой труден и сложен, и «вы- живут далеко не все». Но те, кто останет- ся, станут руководителями, умеющими устранять организационные препят- ствия, мешающие команде достигать по- ставленных целей. Ядро ценностей и стиль управления, разумеется, будет меняться в зависимости от типа компаний: например, сэр Ричард Брэнсон советует лидерам сделать шаг назад и позволить работникам проявить свое рвение, а Пол Полман из Unilever во главу угла ставит общее благо. В целом же грамотные руководители сходятся во мнении, что даже в условиях тотальной цифровизации кадры по-прежнему реша- ют если не все, то почти все. Еще один выдающийся пример успешного внедрения подхода Agile – роз- ничный гигант Inditex, владеющий брен- дами Inditex: Zara, Massimo Dutti, Bershka, Pull and Bear и др. Регулярные экспери- менты, умение быстро собирать обратную связь от потребителей, попадать в их вкус и тренд позволяет Zara обновлять полки магазинов до 40 раз в год, а владельцу хол- динга Амансио Ортеге – вот уже несколь- ко лет удерживаться в топе богатейших людей планеты. Организация, внедрившая Agile, перестает быть военным кораблем и становится флотилией из юрких скоростных катеров Построение гибкой команды требует от лидера постоянного совершенствова- ния навыков и создания в организации культуры непрерывного обучения. Только в таких условиях внедрение нового ме- тода работы станет плавным и безболез- ненным. Еще одно критически важное требование –формирование культуры доверия: вовлеченность работников будет повышаться только в том случае, если им позволят вносить свой вклад с энтузиаз- мом, методом проб и ошибок, не опасаясь осуждений и репрессий. Как свидетель- ствуют результаты опроса Gallup Poll, рост включенности работников в процесс по- вышает прибыльность компании в сред- нем на 21%. Более того, высокая вовле- ченность открывает новые горизонты для конструктивного взаимодействия – как внутри команды, так и во внешней среде. Однимиз главных адептов методоло- гииAgile в России является председатель правленияСбербанка Герман Греф, озву- чивший идеюо том, что он «научит слона танцевать». Главное финансово-кредитное учреждение страныпри этом делает упор на три основные задачи: повысить уровень удовлетворенности клиентов, продуктив- ной работы специалистов и сократить вре- менные затратыпри работе с потребителя- ми банковских продуктов. Внедрение культурыAgile – это рабо- та не на один день. Речь идет офундамен- тальной трансформации культурыком- пании имышлении ее руководителей. Все это влечет за собой колоссальные инвести- ции и затратыресурсов –при этом в усло- виях неопределенности. Поэтому прежде чем сделать столь от- ветственныйшаг, руководитель должен задать себе вопросы: «Что я хочу получить по итогам трансформации?», «Является ли цельюповышение удовлетворенности клиентов или снижение рисков завалить проект?». И, самое главное, руководите- ли должныпомнить о том, что Agile – это путешествие, а не пункт назначения. Не толькофирмы, но и сама методология про- должает развиваться и проходить транс- формации. ŗůŸű ŗůŸű śŵŷųůŷŵũŧŴůŬ ŹŷŬŨŵũŧŴůŰ śŵŷųůŷŵũŧŴůŬ ŹŷŬŨŵũŧŴůŰ śŵŷųůŷŵũŧŴůŬ ŹŷŬŨŵũŧŴůŰ śŵŷųůŷŵũŧŴůŬ ŹŷŬŨŵũŧŴůŰ ŗŧŮŷŧŨŵŹűŧ ŗŧŮŷŧŨŵŹűŧ ŗŧŮŷŧŨŵŹűŧ ŗŧŮŷŧŨŵŹűŧ řŬŸŹůŷŵũŧŴůŬ ŗŬŲůŮ ŗŬŲůŮ ŗŬŲůŮ ŗŬŲůŮ ʼnŕŋŕŖŇŋ $*,/( ТЕМА НОМЕРА ДЕЛОВЫЕ ЭМИРАТЫ / ФЕВРАЛЬ – МАРТ 2020 / 17