Background Image
Table of Contents Table of Contents
Previous Page  40 / 68 Next Page
Information
Show Menu
Previous Page 40 / 68 Next Page
Page Background

SAINT PETERSBURG

КАК ИПОЧЕМУ

Обучение руководителей:

ʦʡʝʛʔʧʏʔʡ ʟʢʙʝʑʝʓʗʡʔʚʭ

ʞʟʏʑʗʚlzʜʝʝʟʒʏʜʗʖʝʑʏʡlz

ʟʏʐʝʡʢǡ ʙʏʙ ʬʡʝʝʡʟʏʕʏʔʡʠʮ

ʜʏ ʟʔʖʢʚlzʡʏʡʏʤ ʡʟʢʓʏǡ

ʗʠʠʚʔʓʝʑʏʚʏ ʝʚlzʒʏʣʟʝʚʝʑʏǤ

З

амечаете ли вы, что иногда ловите

себя на таких мыслях: «Опять ниче-

го не успел. За что хвататься, уже не

понимаю… Зачем давать обратную связь

подчиненным? У меня их слишком много,

чтобы придумывать что-нибудь хорошее

для каждого! Сотрудников мотивируют

только деньги. Заработную плату платишь

– значит должны работать. Мои подчи-

ненные и так знают, что и как должны де-

лать, зачем им ставить какие-то задачи? С

каждым мелочным вопросом они бегут ко

мне, ничего сами решить не могут. Терпеть

не могу, когда мне задают «тупые» вопро-

сы! Если не контролировать, то никто ра-

ботать не будет. Все они ленивые и безы-

нициативные, только контроль помогает

достигать результата. Порой легче сделать

все самому, чем кому-то объяснять, как это

делать. Все так быстро меняется, что даже

трудно понять, как развивать компанию

дальше». Эти и многие другие убеждения

мешают руководителям эффективно орга-

низовать работу своего подразделения или

компании. Откуда же берутся эти убежде-

ния? Чаще всего от недостаточности зна-

ний и навыков в управлении или когда мы

постоянно наблюдаем модели неэффек-

тивного руководства. Как эти убеждения

отражаются на результатах работы?

Ответ на этот вопрос не всегда очеви-

ден, однако если задать себе следующий:

«Могло ли ваше подразделение иметь луч-

шие результаты? На сколько процентов?»,

мы убеждаемся, что потенциал для повы-

шения эффективности работы персонала

есть. Для успешной деятельности любой

компании важно грамотное руководство.

Безусловно, руководителями не рожда-

ются, ими становятся. Чтобы стать гра-

мотным руководителем, надо многому на-

учиться. Существует множество способов:

от обучения «модным» темам до развития

руководителей согласно корпоративной

модели компетенций и стратегических

целей компании. Компетенции – это зна-

ния, умения и навыки, проявленные в по-

ведении, которые позволяют специали-

сту эффективно выполнять свою работу.

Оценить уровень развития той или иной

компетенции можно через демонстриру-

емое поведение. Корпоративная модель

компетенций – это сочетание трех ви-

дов компетенций: общекорпоративных,

управленческих и специальных или про-

фессиональных.

Нам близок системный подход, когда в

компании планируется обучение сотруд-

ников от низшего до высшего звена в опре-

деленной последовательности развития

ʞ˓ˑˈˍ˕˞Ȁˊ˃ˇ˃˚ˋǡ ˍˑ

-

˕ˑ˓˞ˈ ːˈˑ˄˘ˑˇˋˏˑ ˓ˈ

-

˛˃˕˟ ˓˖ˍˑ˅ˑˇˋ˕ˈˎˡ

ː˃ ˇ˃ːːˑˌ ˒ˑˊˋ˙ˋˋ

ʙ˃ˍˋˈ ˊː˃ːˋˢȀ

˖ˏˈːˋˢ ˋ ː˃˅˞ˍˋ

ːˈˑ˄˘ˑˇˋˏ˞ ˇˎˢ

˓ˈ˛ˈːˋˢ ˊ˃ˇ˃˚

ʞˑ ˍ˃ˍˋˏ ˒ˑ˅ˈˇˈː

-

˚ˈ˔ˍˋˏ ˋːˇˋˍ˃˕ˑ

-

˓˃ˏˏˑˉːˑ ˖˅ˋˇˈ˕˟

ː˃ˎˋ˚ˋˈȀˑ˕˔˖˕

-

˔˕˅ˋˈ ː˃˅˞ˍˑ˅

ʜ˃ ˕ˈˍ˖˜ˋˌ ˏˑˏˈː˕

ʦˈ˓ˈˊ ͳȂʹ ˆˑˇ˃

ʦˈ˓ˈˊ ͵Ȃͷ ˎˈ˕

Матрица задач руководителя

Автор:

Ольга Фролова, генеральный директор тренинговой компании «Лиона», бизнес-тренер,

системно-интегративный организационный коуч, преподаватель президентской программыНИУ ВШЭ

EXPERT

40 /

JULY – AUGUST 2015 /

BUSINESS EMIRATES