SAINT PETERSBURG
КАК ИПОЧЕМУ
Обучение руководителей:
ʦʡʝʛʔʧʏʔʡ ʟʢʙʝʑʝʓʗʡʔʚʭ
ʞʟʏʑʗʚlzʜʝʝʟʒʏʜʗʖʝʑʏʡlz
ʟʏʐʝʡʢǡ ʙʏʙ ʬʡʝʝʡʟʏʕʏʔʡʠʮ
ʜʏ ʟʔʖʢʚlzʡʏʡʏʤ ʡʟʢʓʏǡ
ʗʠʠʚʔʓʝʑʏʚʏ ʝʚlzʒʏʣʟʝʚʝʑʏǤ
З
амечаете ли вы, что иногда ловите
себя на таких мыслях: «Опять ниче-
го не успел. За что хвататься, уже не
понимаю… Зачем давать обратную связь
подчиненным? У меня их слишком много,
чтобы придумывать что-нибудь хорошее
для каждого! Сотрудников мотивируют
только деньги. Заработную плату платишь
– значит должны работать. Мои подчи-
ненные и так знают, что и как должны де-
лать, зачем им ставить какие-то задачи? С
каждым мелочным вопросом они бегут ко
мне, ничего сами решить не могут. Терпеть
не могу, когда мне задают «тупые» вопро-
сы! Если не контролировать, то никто ра-
ботать не будет. Все они ленивые и безы-
нициативные, только контроль помогает
достигать результата. Порой легче сделать
все самому, чем кому-то объяснять, как это
делать. Все так быстро меняется, что даже
трудно понять, как развивать компанию
дальше». Эти и многие другие убеждения
мешают руководителям эффективно орга-
низовать работу своего подразделения или
компании. Откуда же берутся эти убежде-
ния? Чаще всего от недостаточности зна-
ний и навыков в управлении или когда мы
постоянно наблюдаем модели неэффек-
тивного руководства. Как эти убеждения
отражаются на результатах работы?
Ответ на этот вопрос не всегда очеви-
ден, однако если задать себе следующий:
«Могло ли ваше подразделение иметь луч-
шие результаты? На сколько процентов?»,
мы убеждаемся, что потенциал для повы-
шения эффективности работы персонала
есть. Для успешной деятельности любой
компании важно грамотное руководство.
Безусловно, руководителями не рожда-
ются, ими становятся. Чтобы стать гра-
мотным руководителем, надо многому на-
учиться. Существует множество способов:
от обучения «модным» темам до развития
руководителей согласно корпоративной
модели компетенций и стратегических
целей компании. Компетенции – это зна-
ния, умения и навыки, проявленные в по-
ведении, которые позволяют специали-
сту эффективно выполнять свою работу.
Оценить уровень развития той или иной
компетенции можно через демонстриру-
емое поведение. Корпоративная модель
компетенций – это сочетание трех ви-
дов компетенций: общекорпоративных,
управленческих и специальных или про-
фессиональных.
Нам близок системный подход, когда в
компании планируется обучение сотруд-
ников от низшего до высшего звена в опре-
деленной последовательности развития
ʞ˓ˑˈˍ˕˞Ȁˊ˃ˇ˃˚ˋǡ ˍˑ
-
˕ˑ˓˞ˈ ːˈˑ˄˘ˑˇˋˏˑ ˓ˈ
-
˛˃˕˟ ˓˖ˍˑ˅ˑˇˋ˕ˈˎˡ
ː˃ ˇ˃ːːˑˌ ˒ˑˊˋ˙ˋˋ
ʙ˃ˍˋˈ ˊː˃ːˋˢȀ
˖ˏˈːˋˢ ˋ ː˃˅˞ˍˋ
ːˈˑ˄˘ˑˇˋˏ˞ ˇˎˢ
˓ˈ˛ˈːˋˢ ˊ˃ˇ˃˚
ʞˑ ˍ˃ˍˋˏ ˒ˑ˅ˈˇˈː
-
˚ˈ˔ˍˋˏ ˋːˇˋˍ˃˕ˑ
-
˓˃ˏˏˑˉːˑ ˖˅ˋˇˈ˕˟
ː˃ˎˋ˚ˋˈȀˑ˕˔˖˕
-
˔˕˅ˋˈ ː˃˅˞ˍˑ˅
ʜ˃ ˕ˈˍ˖˜ˋˌ ˏˑˏˈː˕
ʦˈ˓ˈˊ ͳȂʹ ˆˑˇ˃
ʦˈ˓ˈˊ ͵Ȃͷ ˎˈ˕
Матрица задач руководителя
Автор:
Ольга Фролова, генеральный директор тренинговой компании «Лиона», бизнес-тренер,
системно-интегративный организационный коуч, преподаватель президентской программыНИУ ВШЭ
EXPERT
40 /
JULY – AUGUST 2015 /
BUSINESS EMIRATES