30 ТОЧЕК, КОТОРЫЕНУЖНО
СОЕДИНИТЬВБИЗНЕСЕ.
ПутеводительДжона Линкольна.
1.
Какова ваша стратегия выхода? Вы готовитесь к погло-
щению? К продаже? Или к размещению на бирже (IPO)?
2.
Есть ли у вас бизнес-план с разными сценариями?
3.
Достаточно ли у васфинансирования? Каковы источни-
ки поступления средств?
4.
Разрабатываете ли вы альтернативные методы привле-
ченияфинансов?
5.
Знаете ли вы, кто будет главным источникомфинанси-
рования на каждой стадии развития бизнеса?
6.
Каким образом управляются вашифинансовые пото-
ки? Ведете ли вы ежедневнуюфинансовую отчетность?
Достаточно ли у вас средств для выплаты заработной
платы, полученной продукции и банковских креди-
тов? Подвержены ли вашифинансы внешним рискам?
Выживет ли компания в случае развития худшего сцена-
рия? Если нет, есть ли у вас план на случайфорс-мажора?
7.
Вы зависитеотодногоилинесколькихпокупателей?
Являетсяли эта зависимостьприемлемойдля вашегобизнеса?
8.
Достаточен ли уровень эмоциональной устойчивости
вашего персонала, чтобы преодолеть «бурные воды» на
рынке малых предприятий?
9.
Знаете ли вы структуру рынка и всей отрасли?
10.
В чем ценность вашего предложение на рынке, и како-
во основное отличие от конкурентов?
11.
Есть ли у вас целевая ценовая стратегия и тактика?
12.
Есть ли у вас непрерывный опыт прохождения всех
точек контакта, которые будет проходить ваш покупатель?
13.
Есть ли у вас стратегия развития бренда, в которую
вовлечены все заинтересованные лица в вашей компании?
14.
Знаете ли вы, как вступать в ценовую войну, происхо-
дящую на рынке или в отрасли?
15.
Осилят ли маркетологи и продавцы планы по росту
бизнеса?
16.
Получат ли маркетологи вознаграждение за счет
выигрыша у своих конкурентов?
17.
Каким образом вы собираетесь выйти на рынок? Есть
ли у вас возможность найти спрос за счет разных каналов,
а не только лишь за счет отдела продаж?
18.
Провели ли вы сегментацию вашей целевой аудито-
рии? Есть ли у вас разные предложения и каналы комму-
никации для разных групп аудитории?
19.
Затрагивает ли ваша маркетинговая и коммуникацион-
ная стратегия чувства людей? Это сознательное решение
или запоздалая мысль?
20.
Есть ли у вас целевая стратегия в отношенииженщин?
Отличается ли она от других маркетинговых усилий?
21.
Тщательно ли Вы рассмотрели операционную деятель-
ность компании?
22.
Есть ли у вас политика, процедуры и процессы, кото-
рые нацелены на повышение производительности вашего
бизнеса?
23.
Есть ли у вас эффективная информационная и теле-
коммуникационная система?
24.
Знаете ли вы, откуда поступает 80% наличности и
дохода в компанию?
25.
Есть ли у вас хорошие, честные иполезныеменеджеры?
26.
Вы позиционируете себя как лидера или только как
проектного менеджера?
27.
Знаете ли вы, какие действия усиливают производи-
тельность бизнеса?
28.
Знаете ли вы, какие действия снижают производитель-
ность бизнеса?
29.
Знаете ли вы, сколько стоит ваш бизнес сегодня? И
что поможет увеличить его стоимость?
30.
Действительно ли этот бизнес ваш?
Онипокажут, насколькочеловекреа-
листичен, а значит, способен трезвооце-
ниватьситуацию.Оценивайте гибкость
мышленияи, конечно, эмоциональную
устойчивость. Еслимы говоримокоман-
де, тоспособностькэмпатиииграет
непоследнююроль.И, разумеется, опыт
работыиквалификации.
Однако я хотелбы заметить,
чтомногое зависит от должности,
на которую устраивается человек,
ипотребностей самогоруководителя.
В этом вопросенет черногоибелого,
может бытьмножество вариантов.
Вамприходилосьвсвоейкарьере
терпетьнеудачи. КакВыобъясняли
свойпроваллюдям?
Один из главных принципов,
которых я придерживаюсь, – быть
честным с людьми. И разумеется,
никому не причинять вред намерен-
но. Я старался все честно объяснить.
Менеджеры совершают ошибки,
и это естественно, от этого никто
не застрахован. Другое дело, как это
преподнести. Безусловно, нельзя
шокировать людей.
Джон, я хотелабы задатьВам
несколькопрактических вопросов,
которые волнуютмолодыхменед-
жеров, особеннотех, кто зани-
мается start-up. Первыйиз них –
какбороться с непониманиемидеи
средиинвесторов?
Этоочень хороший вопрос.
Впервуюочередь, нужноотбросить
иллюзию, что кто-тодаст вамденьги
за красивые глаза. Выдолжныдоказать
реалистичностьпроекта; понятно
объяснить, какимобразомбудут воз-
вращатьсяинвестиции. Безусловно,
необходимоответитьна вопрос,
чемновыйпродукт отличаетсяот уже
имеющихсянарынке. Это стандартные
логические вопросыобизнес-модели,
инвестициях, доходностиипрочих
очевидных для бизнеса вещах, кото-
рыенужно задать самому себеидать
наних внятныеответы. И толькопосле
этогообращаться кинвестору.
КогоВы советуете брать
в командумолодымменеджерам
длямалогоинновационного биз-
неса – друзейили специалистов
с рынкатруда?
Ни тех, нидругих, еслиВы ставите
вопрос такимобразом. Специалистов
нужноотбирать в соответствии
сих способностями.
Я всегдапридерживаласьтой
мысли, что хорошимруководите-
лемнельзя стать, имможнотоль-
кородиться. Ведьтыдолжен водно
итоже времябыть специалистом
в своейотрасли, лидером, нова-
тором, дипломатом, психологом
итак далее.
Яне согласен. Жизньнасменяет.
Люди, которыхмы встречаем, наш
опыт, наблюдение запроцессами
может изменитьнасне вменьшей сте-
пени. Я, например, вначале карьеры
небыл хорошимруководителем.
АкогдаВыимстали?
Еслибытьоткровенным, я до сих
пор учусь. Каждыйдень.
Джон, уменя к Ваммасса
вопросов, но я ценю Ваше время
ине смеюВас больше задерживать.
Большое спасибо за беседу, иновых
успехов Вам.
Спасибо.
Делай, чтоможешь, с тем,
чтоимеешь, там, где ты есть.
Теодор Рузвельт
, президент США
PROPERTY, BUSINESS, INVESTMENT
BUSINESS EMIRATES
67
IT-TECHNOLOGY /
