83 / 96
КАЗАХСТАН
У Вас не возникло желания препо-
давать?
К. Н.:
Предложения о том, как в про-
цессе обучения максимально смоде-
лировать процессы, близкие к про-
изводственным, с нашей стороны
поступили. Я предложил разработать
программу, когда мы с предприятия
периодически будем отправлять в кол-
ледж специалиста, например, опера-
тора ЧПУ. В колледже есть маленькие
станки, не промышленного масштаба,
но принцип работы тот же. Мы сами
обеспечиваем коллектив заказами, при
этом все понимают, что это полноцен-
ная готовая продукция, у которой есть
цена, и материал предоставляется для
того, чтобы научить студента работать.
Да, мы будем нести убытки, но такова
цена «взращивания» готового работни-
ка. У нас уж есть опыт, когда выпуск-
ник колледжа приходит к нам сразу по-
сле окончания и встает самостоятельно
оператором за японский станок.
Применяете ли вы современные
управленческие технологии?
К. Н.:
На сегодняшний день перед нами
стоит задача внедрения Кайдзен на произ-
водстве. Когда мы были в «Тойота центре»
в Японии, нас «заразили» этой идеей. Тем
более государство в лице «Казахстанского
института развития индустрии» помогает
при внедрении подобных управленческих
и технологических решений, возмещая до
40% затрат на них.
Уже несколько леткризис, как вы
его переживаете?
К. Н.:
Кризис, как говорят китайцы, с од-
ной стороны, содержит в себе риски, с
другой – возможности. В 2008 году мно-
гие конкуренты приостановили работу,
несмотря на гораздо большие техниче-
ские возможности, что в машинострое-
нии ведет к тяжелому периоду выхода на
прежние мощности. Для многих это ока-
залось равносильно полной остановке.
Несомненный плюс малого предприятия
в том, что оно более гибкое, может быстро
перестроиться, измениться под новые ре-
алии и вызовы.
Также важны позитивный настрой и
репутация. Наше предприятие знают на
казахстанском рынке. В компании мно-
гое является важным, начиная с подбора
персонала до атмосферы в коллективе.
Мне близка та, что у нас. Вопросам
мотивации мы стараемся уделять боль-
шое внимание. Работоспособны такие
определения, как многостаночность,
наставничество, рациональные предло-
жения. Большое внимание мы уделяем
инфраструктуре производства и отдыху
сотрудников. Например, для тех, кто хо-
чет отдохнуть в горном отеле «Тас Булак»
в Каркаралинске, существует скидка 40%
на семейные путевки, по желанию– рас-
срочка на 2–3 месяца. А наиболее успеш-
ные менеджеры были поощрены семей-
ными путевками в Карловы Вары
и Турцию.
Есть ли у Вас собственные секреты
ведения бизнеса?
К. Н.:
Это наилучшим образом мотиви-
рованная команда, нормальные человече-
ские отношения внутри нее, разумное и
правильное делегирование полномочий.
Скажем, я могу позволить себе уехать на
месяц на обучение, при этом темпы на
производстве не падают, все продолжает
работать в штатном режиме.
Удобный график работы для рабочих
и хорошие условия труда – это тоже
своего рода мотивация: два дня работы,
два – отдыха, на заводе уютные душевые,
в цехе тепло и светло. Все довольны и хо-
рошо работают.
«ПЕРЕД НАМИ
СТОИТ ЗАДАЧА
ВНЕДРЕНИЯ
КАЙДЗЕН НА
ПРОИЗВОДСТВЕ»
БИЗНЕС-ИСТОРИИ
ДЕЛОВЫЕ ЭМИРАТЫ
/ НОЯБРЬ – ДЕКАБРЬ 2016
/ 83