41 / 80
КАЗАХСТАН
Сотрудниками коллектив не воспри-
нимался как нечто единое, имеющее общие
трудовые цели, а люди взаимодействовали
друг с другом, исходя из личных симпатий.
Заместитель входил в одну из подгрупп,
что означает, что руководитель получал
лишь ту информацию, которая выгод-
на его заму. Который, в свою очередь, не-
осознанно представлял интересы одной из
подгрупп в ущерб другой, что только усу-
губило ситуациюнеэффективного взаимо-
действия между людьми. Соответственно,
для такого коллектива основной целью
становится сохранение статус-кво любой
ценой. В такой модели руководитель, при-
нимая решения, опирается только на ин-
формацию, которуюполучал от замести-
теля, а люди предпочитали «сидеть тихо».
Возможно, с этим и связана текучесть ка-
дров в коллективе (сменилось больше 50%
сотрудников за полгода).
˒ˑˇ˘ˑˇǣ ǼʮȂ ː˃˚˃ˎ˟ːˋˍǡ
˕˞Ȃ ˇ˖˓˃ˍǽ
Такой руководитель максимально дис-
танцируется от коллектива, позволяя ему
самостоятельно развиваться, намеренно
не участвует в его жизни, дабы не нару-
шать свой статус. Общается с коллекти-
вом только через своих непосредственных
подчиненных. Боясь потерять статус, он
вводит ряд ограничений для общения с
сотрудниками – например, может сидеть
за отдельным столом на корпоративных
мероприятиях.
Пример:
Был проанализирован кол-
лектив департамента одного из банков.
Руководитель возглавлял департамент
более пяти лет. Показатели руководителя
оказались критически низкими, что сви-
детельствует о том, что руководитель был
максимально дистанцирован от сотруд-
ников. Исследование коллектива выяви-
ло, что каждому сотруднику значим лишь
тот человек, с которым он объединяется в
пару, чтобы не чувствовать себя «волком-
одиночкой». Коммуникации внутри кол-
лектива были неэффективны, а разреше-
ние конфликтных ситуаций затруднено,
так как главным для сотрудников было от-
стоять свое безопасное местонахождение в
коллективе. Сотрудничество в таком кол-
лективе свелось к минимуму, достижение
профессиональных общегрупповых целей
ушло на второй план, а существующие от-
ношения способствовали росту недоверия
и неуверенности между сотрудниками.
Подводя итог, хочется сказать, что ру-
ководители, не умея оценить текущую
ситуацию и действуя спонтанно, лишь
усугубляют ситуацию и даже теряют над
ней контроль.
Руководитель, желая наладить с подчиненными
неформальные отношения, настолько погрузился в этот
процесс, что перестал быть лидером и, оказавшись с
подчиненными на равных, «затерялся среди них»
ЭКСПЕРТ
ДЕЛОВЫЕ ЭМИРАТЫ
/ ИЮЛЬ – АВГУСТ 2015
/ 39