Background Image
Table of Contents Table of Contents
Previous Page  41 / 80 Next Page
Information
Show Menu
Previous Page 41 / 80 Next Page
Page Background

КАЗАХСТАН

Сотрудниками коллектив не воспри-

нимался как нечто единое, имеющее общие

трудовые цели, а люди взаимодействовали

друг с другом, исходя из личных симпатий.

Заместитель входил в одну из подгрупп,

что означает, что руководитель получал

лишь ту информацию, которая выгод-

на его заму. Который, в свою очередь, не-

осознанно представлял интересы одной из

подгрупп в ущерб другой, что только усу-

губило ситуациюнеэффективного взаимо-

действия между людьми. Соответственно,

для такого коллектива основной целью

становится сохранение статус-кво любой

ценой. В такой модели руководитель, при-

нимая решения, опирается только на ин-

формацию, которуюполучал от замести-

теля, а люди предпочитали «сидеть тихо».

Возможно, с этим и связана текучесть ка-

дров в коллективе (сменилось больше 50%

сотрудников за полгода).

˒ˑˇ˘ˑˇǣ ǼʮȂ ː˃˚˃ˎ˟ːˋˍǡ

˕˞Ȃ ˇ˖˓˃ˍǽ

Такой руководитель максимально дис-

танцируется от коллектива, позволяя ему

самостоятельно развиваться, намеренно

не участвует в его жизни, дабы не нару-

шать свой статус. Общается с коллекти-

вом только через своих непосредственных

подчиненных. Боясь потерять статус, он

вводит ряд ограничений для общения с

сотрудниками – например, может сидеть

за отдельным столом на корпоративных

мероприятиях.

Пример:

Был проанализирован кол-

лектив департамента одного из банков.

Руководитель возглавлял департамент

более пяти лет. Показатели руководителя

оказались критически низкими, что сви-

детельствует о том, что руководитель был

максимально дистанцирован от сотруд-

ников. Исследование коллектива выяви-

ло, что каждому сотруднику значим лишь

тот человек, с которым он объединяется в

пару, чтобы не чувствовать себя «волком-

одиночкой». Коммуникации внутри кол-

лектива были неэффективны, а разреше-

ние конфликтных ситуаций затруднено,

так как главным для сотрудников было от-

стоять свое безопасное местонахождение в

коллективе. Сотрудничество в таком кол-

лективе свелось к минимуму, достижение

профессиональных общегрупповых целей

ушло на второй план, а существующие от-

ношения способствовали росту недоверия

и неуверенности между сотрудниками.

Подводя итог, хочется сказать, что ру-

ководители, не умея оценить текущую

ситуацию и действуя спонтанно, лишь

усугубляют ситуацию и даже теряют над

ней контроль.

Руководитель, желая наладить с подчиненными

неформальные отношения, настолько погрузился в этот

процесс, что перестал быть лидером и, оказавшись с

подчиненными на равных, «затерялся среди них»

ЭКСПЕРТ

ДЕЛОВЫЕ ЭМИРАТЫ

/ ИЮЛЬ – АВГУСТ 2015

/ 39