Business Emirates Kz # 03 (July

KAZAKHSTAN

РОЛЬМИКРОКЛИМАТА

В КОМПАНИИ

ʑʝʖʜʗʙʏʚʗʚʗʢ ʑʏʠ ʑʝʞʟʝʠlsǡ ʙʏʙʝʔʛʔʠʡʝ ʮǡ ʟʢʙʝʑʝʓʗʡʔʚlzǡ ʖʏʜʗʛʏʭʑ ʠʑʝʔʛʙʝʚʚʔʙʡʗʑʔǫ ʜʏʠʙʝʚlzǧ

ʙʝʮʥʔʜʔʜʓʚʮ ʠʑʝʗʤ ʠʝʡʟʢʓʜʗʙʝʑ ʙʏʙ ʦʔʚʝʑʔʙǫ ʜʏʠʙʝʚlzʙʝʛʝʗʞʝʓʦʗʜʔʜʜlsʔ ʢʓʝʑʚʔʡʑʝʟʔʜlsʠʢʨʔǧ

ʠʡʑʢʭʨʗʛʗʑʖʏʗʛʝʝʡʜʝʧʔʜʗʮʛʗǫ ʙʝʛʣʝʟʡʜʝʚʗʗʛʟʏʐʝʡʏʡlz ʑ ʝʓʜʝʛʙʝʚʚʔʙʡʗʑʔǫ ʔʠʚʗʑlsʤʝʡlz

ʟʏʖ ʖʏʓʏʑʏʚʗ ʠʔʐʔ ʡʏʙʗʔ ʑʝʞʟʝʠlsǡ ʖʜʏʦʗʡǡ ʑlsʞʝʜʗʛʏʔʡʔǡ ʜʏʠʙʝʚlzʙʝ ʠʗʚlzʜʝʔ ʑʚʗʮʜʗʔ ʝʙʏʖlsʑʏʔʡ ʠʝǧ

ʥʗʏʚlzʜʝǧʞʠʗʤʝʚʝʒʗʦʔʠʙʗʘʙʚʗʛʏʡ ʑʏʧʔʒʝʙʝʚʚʔʙʡʗʑʏʜʏ ʬʣʣʔʙʡʗʑʜʝʠʡlz ʑlsʞʝʚʜʮʔʛʝʘ ʟʏʐʝʡlsǤ

Текст:

Майя Цыганенко, тренер-консультант

этой статье рассмотрим три подхо-

да, которые, на мой взгляд, наибо-

лее часто используются руководи-

телями казахстанских компаний с целью

наладить социально-психологический

климат в коллективе. Это не системные и

отлаженные подходы, а скорее спонтан-

ный опыт самого руководителя, его инту-

итивное понимание того, как нужно вы-

страивать отношения в коллективе. Эти

подходы были выделены с помощью ис-

следования социально-психологического

климата в ряде коллективов.

˒ˑˇ˘ˑˇǣ Ǽʟ˖˄˃˘˃Ǧ˒˃˓ˈː˟ǽ

Такой руководитель желает наладить не-

формальные отношения с сотрудниками

таким образом, чтобы они доверяли ему

как «своему», делились информацией, от-

крыто говорили о своих проблемах. Такой

руководитель начинает активно общаться

с коллективом, устраивать чаепития, в вы-

ходные и праздничные дни организовы-

вать выезды, пикники.

Пример:

Был исследован коллектив,

который занимается обслуживанием кли-

ентов одного из местных холдингов. Ру-

ководитель был нанят с рынка и занимал

должность в течение полутора лет. По ито-

гам тестирования он ничем не выделял-

ся среди подчиненных, являясь «своим»,

«равным среди равных». Однако показате-

ли сплоченности были самыми низкими

и не превышали 3%, что говорит о невы-

соком уровне взаимной симпатии в меж-

личностных отношениях и малой степени

привлекательности (полезности) коллек-

тива для его сотрудников. Сотрудники не

видели необходимости в профессиональ-

ной и иной помощи друг другу, а потому

полагались только на собственные спо-

собности и опыт. Показатели напряжен-

ности также были низкими. Это означает,

что наибольшая часть коллектива была

удовлетворена такими взаимоотношения-

ми и чувствовала себя комфортно, потому

что им было безразлично. Таким обра-

зом, руководитель, желая наладить с под-

чиненными неформальные отношения,

настолько погрузился в этот процесс, что

перестал быть лидером и, оказавшись с

подчиненными на равных, «затерялся сре-

ди них». В этом случае обладавший полно-

мочиями руководитель опасался исполь-

зовать их в полную силу, рискуя испортить

сложившиеся неформальные отношения

с коллективом. Коллективу же такая по-

зиция руководителя была удобна, так как

они были «под крылышком у своего на-

чальника». Думаю, не стоит и говорить об

эффективности такого коллектива в об-

служивании клиентов.

˒ˑˇ˘ˑˇǣ Ǽʧ˒ˋˑːǦ˓˃ˊ˅ˈˇ˚ˋˍǽ

Для такого человека статус руководите-

ля не позволяет быть в близком контакте

с подчиненными. С ними он соблюдает

дистанцию. Для влияния на коллектив

используется модель «крота», когда ру-

ководитель получает всю информацию о

жизни коллектива от «своего» человека,

который находится среди сотрудников.

Руководитель считает, что такой подход

обеспечивает ситуацию, когда он всегда

знает, что происходит. Для подчинен-

ных же он в любых ситуациях остается

только боссом.

Пример:

Изучался социально-психоло-

гический климат бэк-офиса (два подраз-

деления) крупной казахстанской компа-

нии. Руководитель начинал свою работу

в исследуемом коллективе в качестве ря-

дового сотрудника и за четыре года вы-

рос до ведущей позиции. На момент ис-

следования у него был отдельный кабинет

и заместитель – близкий друг, который

сидел вместе с остальными сотрудника-

ми. Результаты исследования показали,

что коллектив разбит на две подгруппы, с

четко выраженными неформальными ли-

дерами. Руководитель и его заместитель

разместились в одной подгруппе, однако

лидерами в ней не являлись. Показатели

руководителя были выше, чем у остальных

членов коллектива, но меньше, чем тре-

буется для неформального лидера. То есть

руководитель был дистанцирован от не-

формальных отношений с сотрудниками,

оставаясь при этом начальником.

Подгруппы были сформированы ско-

рее по симпатиям, нежели чем на профес-

сиональной основе, так как в качестве не-

формальных лидеров выступали рядовые

сотрудники, не имеющие полномочий.

Каждая подгруппа включает в себя лю-

дей из разных подразделений. Обращает

на себя внимание и то, что 30% людей не

принадлежат ни к одной подгруппе. Это

позволяет предполагать, что коллектив не

представляет из себя единого целого.

Подходы были

выделены с помощью

исследования социально-

психологического климата

в ряде коллективов

EXPERT

38 /

JULY – AUGUST 2015 /

BUSINESS EMIRATES