40 / 80
KAZAKHSTAN
ʒˇˈˉˈ ˅˞˘ˑˇǫ
Необходимо строить отношения с сотруд-
никами со взрослой позиции, исходя из
того, что они тоже взрослые ответствен-
ные люди. На это способны не все со-
трудники, но зачем вам другие? Правиль-
ных людей найти можно, наша практика
регулярно подтверждает это. Суть таких
взрослых взаимоотношений – партнер-
ство. Такой сотрудник фактически явля-
ется не наемником, а равноправным пар-
тнером. Он распоряжается как минимум
своим временем, талантами и опытом. Ка-
кие преимущества это дает:
•Люди взрослеют, начинают действи-
тельно отвечать за свои слова – репутаци-
ей на рынке, будущими заказами.
•Они не заинтересованы лениться, сабо-
тировать, воровать и иным образом вреди-
тельствовать.
• Вы не платите им зарплату, а оплачива-
ете по контракту результаты выполнения
работы. Если результат вас не устраивает
и добиться достойного уровня не получа-
ется, внешнего подрядчика гораздо про-
ще сменить.
• Вы не держите их в штате компании, а
значит, не должны платить за них нало-
ги, отпускные, больничные, оплачивать
их безделье в офисе или в цеху, общение в
соцсетях. Вы не тратите на них такие ре-
сурсы, как рабочее место, оплата питания,
проезда, страховка.
• Зачастую даже средства производства
при таком подходе принадлежат им. При-
меров множество – фуры, газели, экска-
ваторы, не говоря уже о компьютерах. И
они ухаживают за ними куда лучше, чем
при работе у вас в штате на ваших ресур-
сах. Отношение к своему – совсем иное,
чем к «барскому».
•Вы не мучаете людей, заставляя их бес-
цельно просиживать своюжизнь в душ-
ных тесных офисах – делать вид, что рабо-
тают, а мысленно исчезать из офиса.
• Работники перестают быть вашей го-
ловной болью. Наоборот, они приносят
результаты– вам и себе.
•Люди становятся более свободными и
счастливыми, раскрывают свои таланты.
Примеров из практики множество, и
постоянно возникают новые. За штат вы-
водят бухгалтеров, водителей, целые стро-
ительные бригады с техникой. И уж тем
более программистов, дизайнеров, кон-
сультантов и иных интеллектуальных и
творческих работников. По правде говоря,
контролировать работу интеллектуалов
вообще невозможно, можно только заин-
тересовывать их интересными задачами,
договариваться с ними о результатах и ус-
ловиях. Да, эта система требует наладки,
впрочем, как и любая другая. Получается
не у всех, но у многих.
Необходимо строить отношения с сотрудниками со
взрослой позиции, исходя из того, что они тоже взрослые
ответственные люди
Что мешает, когда не получается?Пожа-
луй, стереотип «когда работник– «мой», его
проще контролировать, он обходится де-
шевле».Может быть, иногда и так, но стра-
тегически это выливается в затраты (денег,
времени, сил и нервов) на тщетные попыт-
ки управлять «детским садом», находящим-
ся в состоянии хронической безответствен-
ности, сопротивления и саботажа.
Может быть, уже пора выйти из средне-
вековых догм, снижающих эффективность
бизнеса ижизни? Ксчастью, движение к
свободе – это устойчивая мировая тенден-
ция. Сколько людей в последнее время ста-
ло работать на себя?Появилось множество
фрилансеров, микробизнесов. Иэто боль-
шое благо для всего человечества. За XX век
человечество наплодило множество мон-
стров: государства, контролирующие жизнь
и работу людей и организаций; огромные
корпорации, приводящие мир к унылой
глобализации, лишающие его разнообра-
зия и души. Сейчас –осознанно или нет –
крепнет обратное движение.
ʙ˃ˍˍˑˎˎˈˍ˕ˋ˅ːˑ
Ǽ˒ˑ˅ˊ˓ˑ˔ˎˈ˕˟ǽǫ
Оцените, насколько взрослые отношения
в вашей компании. Если нет, то в чем это
проявляется, к чему приводит? Понаблю-
дайте за собой и своей командой, эмоцио-
нально не вовлекаясь. Учтите, что:
•Вы сами поддерживаете текущуюситуа-
циюнеосознаваемыми элементами своего
поведения. Ичтобы ее изменить, вамнуж-
но в первуюочередь разобраться с собой.
•У вас в компании сложились традиции
поведения. Изменить их можно, лишь
изменив культуру компании.
Детское поведение возникает тогда,
когда нет взрослой задачи, такой как, на-
пример, наведение порядка в бизнесе, в
том числе прояснение миссии компании
и ее целей. Это заставляет взрослеть.
Должен с сожалением сказать,
что зачастую перейти на новый уро-
вень ответственности и взрослости
без внешней помощи и поддержки
не получается. Потому что сценарии
психологических игр, протекающих в
коллективе, не осознаются их участни-
ками. А если и осознаются, то выйти из
порочного круга непросто: система со-
противляется изменениям – это одно
из ее основных свойств. Нужны специ-
альные навыки и опыт, чтобы помочь
компании постепенно вырасти из ко-
ротких штанишек.
Первый шаг к такому изменению –
стратегическая (рабочая) сессия. На ней
можно в безопасных условиях увидеть
себя со стороны, выработать новые пра-
вила взаимодействия и поработать (по-
жить) по ним. Зачастую на стратегиче-
ских сессиях приходится параллельно с
проработкой методик наведения поряд-
ка в бизнесе помогать людям вылечить
«тараканов» в головах и взаимоотно-
шениях. Причем первые месяцы тако-
го проекта основная проблема обычно
именно в этих «тараканах», и только ра-
зобравшись с ними компания начинает
действительно заниматься делом.
EXPERT
40 /
MAY– JUNE 2015 /
BUSINESS EMIRATES